Derrière la rhétorique de l’amitié sino-africaine et des soins traversant « montagnes et mers », une logique stratégique mérite d’être braquée sous les projecteurs sans le filtre de la bienveillance affichée. La West China Hospital de l’Université du Sichuan, l’un des plus grands établissements hospitaliers universitaires d’Asie, ne s’engage pas en Zambie par philanthropie. Il y déploie ce que Pékin appelle la « Route de la soie de la santé »: un dispositif de coopération médicale qui suit la même logique que les Routes de la soie des infrastructures, mais dans un domaine où l’influence se construit plus discrètement et plus durablement.
Former des médecins zambiens aux standards et aux protocoles chinois, implanter des technologies médicales chinoises dans les hôpitaux partenaires, tisser des relations institutionnelles entre établissements universitaires, c’est créer des dépendances techniques, culturelles et professionnelles qui survivent aux changements de gouvernement et aux alternances diplomatiques. La formulation du président de l’hôpital, Luo Fengming, est à cet égard révélatrice dans sa construction: «continuer à explorer de nouvelles voies de coopération approfondie avec les établissements médicaux et les entreprises locales».
L’association explicite des « établissements médicaux » et des « entreprises locales » dans une même phrase dit que la coopération sanitaire est indissociable d’un agenda commercial. Les technologies médicales chinoises qui accompagnent les médecins chinois ne sont pas des dons pérennes. Elles ouvrent des marchés, créent des besoins de maintenance, de formation et de consommables que seuls les fournisseurs chinois peuvent satisfaire.
Pour la Zambie, l’enjeu est réel et ambigu. Le pays souffre d’une pénurie chronique de médecins spécialisés, d’un accès limité aux technologies diagnostiques avancées et d’une capacité de formation médicale insuffisante face à sa démographie. La coopération avec la West China Hospital de l’Université du Sichuan répond à des besoins tangibles, et c’est précisément ce qui en fait un instrument d’influence efficace. La question que le communiqué officiel annonçant cette coopération médicale ne pose pas, mais que les décideurs zambiens devraient se poser, est celle de la réciprocité réelle: qui forme qui, selon quels standards, avec quels équipements, et dans quel cadre de propriété intellectuelle et de gouvernance des données médicales ?

Les résultats 2025 d’Unimer révèlent une tension que les chiffres bruts masquent partiellement. Le chiffre d’affaires social recule de 806 à 688 millions de dirhams. Le consolidé passe de 1,26 à 1,08 milliards. Les débarquements nationaux de sardines accusent un repli de 23%, les anchois de 25%. En apparence, une année difficile. En réalité, une démonstration de gestion sous contrainte qui mérite d’être lue autrement.

Ce qui s’est passé chez Unimer en 2025, c’est la mise en œuvre concrète d’une stratégie que peu d’acteurs industriels appliquent avec discipline quand la ressource se raréfie. Plutôt que de défendre le volume au détriment de la valeur, le groupe a ajusté ses volumes avec pour objectif explicite « la préservation de la valeur ». Le résultat est lisible dans l’EBE social, qui progresse de 9 à 30 millions de dirhams malgré la chute du chiffre d’affaires. Un triplement de l’excédent brut d’exploitation sur une base de revenus en recul de 15%. Un ratio qui dit quelque chose d’essentiel: Unimer a vendu moins, mais mieux.

La maîtrise du mix-produits, les ajustements de prix de vente et l’optimisation opérationnelle ont produit une amélioration de marge dans un contexte de « forte pression sur les prix ». Ce qui signifie que d’autres acteurs du même marché ont probablement sacrifié leurs marges pour maintenir leurs volumes, pendant qu’Unimer faisait le choix inverse.

Le retour à un résultat net consolidé positif (11 millions de dirhams contre -28 millions en 2024) est le signal le plus significatif de cet exercice. Il dit que la transition n’est pas terminée, mais que la direction est bonne. La « contribution renforcée des participations du Groupe » est un indice supplémentaire: la diversification du portefeuille d’actifs amortit les chocs de la ressource primaire.

Ce que la situation d’Unimer révèle sur l’industrie halieutique marocaine est préoccupant au-delà du cas d’espèce. Deux années consécutives de recul des débarquements de sardines et d’anchois, deux espèces pélagiques qui structurent l’essentiel de la conserve marocaine, ne sont pas un accident météorologique. C’est un signal sur l’état des stocks. Les groupes industriels capables de s’adapter à cette rareté durable, comme Unimer semble en prendre le chemin, survivront. Les autres subiront.

Il y a dans la liste des participants annoncés à GITEX AFRICA Morocco 2026 plus qu’un catalogue d’exposants. Arrêtons-nous sur cette shortliste d’exposants: Tesla, BYD, Hyundai, Toyota, Dongfeng, EXEED, Zeekr. Sept marques constructeurs qui représentent les trois grandes puissances automobiles mondiales (États-Unis, Corée, Chine). Toutes envoient simultanément leurs marques les plus stratégiques sur une même plateforme africaine, à Marrakech, du 7 au 9 avril 2026. Ce n’est pas un salon grand public. C’est une reconnaissance collective que le marché africain des véhicules électriques, projeté à 28,3 milliards de dollars d’ici 2030, contre 17,41 milliards en 2025, soit une progression de 62% en cinq ans, est désormais suffisamment sérieux pour justifier une présence compétitive de premier rang.
La démographie africaine dit pourquoi. D’ici 2050, le continent passera de 1,5 à 2,5 milliards d’habitants, dont 80% de cette croissance concentrée dans les villes. Une urbanisation massive qui crée une demande de systèmes de transport que les villes africaines actuelles, conçues pour des populations beaucoup plus restreintes, ne peuvent pas absorber avec leurs infrastructures existantes. Le transport africain devrait croître de 6 à 8% par an entre 2025 et 2040, à condition que 150 milliards de dollars d’investissements annuels soient mobilisés dans les infrastructures. Ce chiffre, tiré du rapport African Transport Industry Insights 2025, dit la condition précise sous laquelle la promesse de la mobilité électrique africaine devient réalité et le gouffre entre le potentiel affiché et les capacités d’investissement actuelles des États africains.
Ce que GITEX AFRICA Morocco fait dans ce contexte est structurellement différent d’un salon technologique ordinaire. En réunissant gouvernements, constructeurs, startups et investisseurs sur la même plateforme, sous l’égide du ministère marocain de la Transition numérique, il crée les conditions d’un dialogue qui transforme les projections de marché en engagements concrets. La participation de l’office national des chemins de fer marocain (ONCF) aux côtés de Tesla et BYD dit que la mobilité du futur ne se joue pas uniquement sur la route. Elle se joue dans l’intermodalité, dans la connexion entre les réseaux ferrés, les flottes électriques urbaines et les plateformes logistiques intelligentes.
Pour le Maroc, accueillir ce débat à Marrakech est un acte de positionnement stratégique: celui d’un pays qui veut être l’interface entre les capitaux mondiaux de la mobilité électrique et le marché africain qu’ils cherchent à pénétrer.

Il y a dans cette Journée du Groupe de la Banque islamique de développement (BID) au Nigeria quelque chose qui dépasse le format habituel des événements de diplomatie financière multilatérale. Le choix de Lagos comme théâtre, le niveau des délégations présentes (ministre des Finances en personne, dirigeants du secteur privé, chambres de commerce, institutions financières), et surtout la formulation du ministre Wale Edun, disent l’ampleur de ce qui se joue. « Pour atteindre l’objectif d’une économie d’un trillion USD d’ici 2030, il est indispensable de disposer de capitaux à vocation, c’est-à-dire d’investissements qui permettent de concrétiser la stabilité financière et d’obtenir des résultats sociaux tangibles. » Cette phrase, dans la bouche du ministre coordinateur de l’Économie d’un pays qui sort laborieusement d’une phase de stabilisation macroéconomique douloureuse, n’est pas un slogan de tribune. C’est un aveu sur l’état du financement du développement nigérian: les capitaux ordinaires ne suffisent pas, il faut des capitaux qui acceptent de prendre un risque de transformation structurelle, pas seulement de rendement financier. C’est précisément le rôle que le Groupe de la BID cherche à jouer via le Cadre de partenariat pays 2026-2028, présenté comme un glissement des « interventions isolées » vers des « solutions intégrées à l’échelle fédérale. » Cette formulation du chef de la délégation BID est la plus révélatrice. Elle admet implicitement que les décennies précédentes de coopération entre le Nigeria et les institutions de développement ont souvent produit des projets épars plutôt qu’une transformation systémique. Ce que la Journée du Groupe de la BID dit sur le Nigeria de 2026, c’est qu’un pays dont le PIB nominal dépasse 400 milliards de dollars, l’une des premières économies du continent, continue de souffrir de lacunes d’infrastructures criantes, d’un chômage structurel des jeunes et d’un accès insuffisant au financement pour ses PME.

L’utilisation des soukouks (obligations islamiques) comme instrument de financement d’infrastructures dit aussi que le Nigeria diversifie activement ses sources de capitaux, en captant une épargne islamique mondiale en quête de placements conformes à la charia. Ce n’est pas un choix idéologique. C’est une stratégie de mobilisation de liquidités dans des marchés de capitaux alternatifs.

Pour l’Afrique, ce que cette journée révèle est une tendance de fond. Les institutions financières islamiques multilatérales s’imposent progressivement comme des acteurs incontournables du financement du développement continental, aux côtés des banques de développement traditionnelles.

Il y a dans les résultats 2025 d’Eqdom une dynamique que les chiffres bruts restituent fidèlement mais que le contexte permet de mieux apprécier. Le résultat net passe de -6,9 millions de dirhams en 2024 à 95,5 millions en 2025. Un retournement spectaculaire qui s’explique d’abord par un facteur négatif exceptionnel disparu: le redressement fiscal qui avait plombé l’exercice précédent. Mais réduire ce retour à la rentabilité à un simple effet de base serait inexact. Les fondamentaux opérationnels d’Eqdom ont réellement progressé en 2025, et c’est ce qui mérite d’être regardé avec attention. La production nette à 3,43 milliards de dirhams, en hausse de 22%, est le signal le plus éloquent de cet exercice. Ce niveau de croissance de la production, dans un marché du crédit à la consommation marocain qui reste compétitif, dit qu’Eqdom a su activer plusieurs leviers commerciaux simultanément, dont le financement automobile, explicitement cité comme moteur principal. Ce qui n’est pas anodin: le marché automobile marocain a bénéficié en 2025 d’une demande soutenue portée par le renouvellement des flottes et l’essor des véhicules électriques et hybrides, et les sociétés de financement bien positionnées sur ce segment ont naturellement capté cette dynamique.

La progression de 11% des encours bruts, de 10,25 à 11,37 milliards de dirhams, dit que cette croissance de la production s’est transformée en stock durable, pas en volume de courte durée. Le PNB en hausse de 9,3% à 590 millions de dirhams, soutenu par l’amélioration de la marge nette d’intérêt et la progression des commissions, confirme que la rentabilité de l’activité s’améliore de manière structurelle.

Le coût net du risque favorable, bénéficiant de l’aboutissement d’actions de recouvrement ciblées dit par ailleurs qu’Eqdom a travaillé son portefeuille en profondeur, pas seulement sa production en surface. La proposition de dividende de 57 dirhams par action, formulée par le Conseil d’administration, est le signal de confiance adressé aux actionnaires: l’entreprise sort d’un exercice difficile, elle distribue, elle regarde vers l’avant.

Le plan stratégique 2026-2028, articulé autour des partenariats, de la transformation technologique, de l’expérience client et de la maîtrise du risque de bout en bout, dit les quatre chantiers d’un acteur du crédit qui sait que la croissance rentable ne se décrète pas, elle se construit, levier par levier.