Agroalimentaires et cosmétiques: Quand l’Algérie resserre ses importations, Vinpai perd son fil de croissance

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Le communiqué publié le 1er octobre par Vinpai aurait pu se lire comme une simple contre performance semestrielle. Il dit pourtant autre chose. L’Algérie, par la politique de contrôle des importations mise en place, s’est imposée en quelques semaines comme le point de fragilité d’un industriel français des ingrédients fonctionnels à base d’algues et de végétaux à destination des industries agroalimentaires et cosmétiques. La société le reconnaît sans détour. L’arrêt imprévu et brutal de ses ventes au deuxième trimestre 2026 en Algérie, où résident ses clients les plus importants, explique presque exclusivement sa contre performance. Il s’agit très probablement du dispositif algérien d’encadrement des importations combinant programmes prévisionnels d’importation (PPI), licences/autorisations et domiciliation bancaire préalable, avec une orientation de fait défavorable aux produits français depuis fin juillet 2026.

Parlant du programme prévisionnel d’importation, il faut savoir que les importateurs doivent déposer à l’avance leurs prévisions d’achats via une plateforme numérique ; ce mécanisme, introduit progressivement depuis juillet 2025, a été généralisé en 2026. S’agissant des licences d’importation, pour les produits ou marchandises soumis à contingent, une autorisation préalable est exigée auprès des ministères sectoriels ou de la Direction du commerce de wilaya. Et pour la domiciliation bancaire avant expédition, depuis le 14 mai 2026, les formalités d’enregistrement de l’importation et d’ouverture des documents de paiement doivent être accomplies auprès d’une banque avant l’expédition par le fournisseur étranger.

Résultat: le chiffre d’affaires du premier semestre 2026 tombe à 3 825 K€ contre 4 895 K€ un an plus tôt, soit une baisse de 21,9%. La zone Middle East Africa recule à 1 095 K€ contre 2 817 K€. La progression de l’Europe hors France, à 945 K€ contre 283 K€, ne compense qu’en partie ce manque à gagner.

Derrière ces lignes, il y a un enseignement. Un marché peut être stratégique, clients majeurs, part importante du chiffre d’affaires, et devenir simultanément un risque souverain. L’Algérie n’est pas jugée ici sur ses intentions, mais sur l’effet concret de sa politique d’importation.

Le communiqué ne dit pas que le pays ferme son marché; il dit que les livraisons s’arrêtent, que la croissance se casse, que la rentabilité s’éloigne. La marge brute passe de 2 051 K€ à 1 467 K€, avec un taux de 38%, en retrait de quatre points, sous l’effet d’un mix produits défavorable. L’EBE plonge à moins 1 194 K€ contre moins 673 K€. Le résultat d’exploitation atteint moins 1 523 K€ contre moins 963 K€. Le résultat avant impôts s’établit à moins 1 747 K€ et le résultat net part du groupe à moins 1 699 K€ contre moins 1 005 K€. La trésorerie n’est que de 350 K€ au 30 septembre 2026, contre 498 K€ au 31 décembre 2025.

Le carnet de commandes, lui, résiste à 2,8 M€ contre 2,7 M€. Ce décalage est intéressant. La demande potentielle ne disparaît pas forcément, mais l’accès au marché, lui, se verrouille. Vinpai compte sur Camlin Fine Sciences Limited, sa maison mère, pour lui apporter le fonds de roulement nécessaire et sur son organisation commerciale pour relancer les ventes et retrouver la profitabilité.

L’Afrique, dans ce communiqué, n’est ni un décor ni une abstraction. C’est un territoire d’opportunités et de règles. L’entreprise dit vouloir retrouver sa croissance historique. La question est de savoir si elle saura transformer sa dépendance algérienne en présence africaine plus diversifiée, sans quoi chaque décision d’importation pourra devenir un séisme comptable. Le communiqué ne détaille pas les motivations de cette politique, mais il en montre l’effet sur une entreprise qui a bâti une part importante de son activité sur ce pays. Le retour à la profitabilité dépendra donc moins d’un slogan que de la capacité à répartir les risques et à transformer l’Algérie en marché parmi d’autres.

Interopérabilité douanière en Afrique: l’urgence d’un propriétaire pour la norme, selon Ludovic Thanay, vice-président senior des ventes de Webb Fontaine

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Et si le principal frein au commerce intra-africain n’était pas les tarifs, mais un fichier qui ne passe pas la frontière ? L’Afrique a les règles, les technologies et même des exemples qui fonctionnent. Ce qui manque, c’est un chef d’orchestre.

Quelque part en Afrique, un camion attend à une frontière pendant qu’une déclaration déjà saisie est retapée à la main. Le système douanier derrière lui connaît la cargaison, le destinataire et les droits acquittés. Le système situé à cinquante mètres, de l’autre côté, l’ignore. La vraie base de données voyage encore dans une chemise posée sur le tableau de bord. Cette scène, décrite par Ludovic Thanay, vice-président senior des ventes de Webb Fontaine, résume le défi de la ZLECAf à l’ère du commerce numérique. En février 2025, l’Union africaine a adopté huit annexes au protocole sur le commerce numérique, couvrant les transferts transfrontaliers de données, les identités numériques, les paiements et les technologies émergentes. Mais tout ou presque reste à ratifier et à inscrire dans les lois nationales. Le décalage est béant entre le livre de règles et les câbles. Les protocoles se négocient en salle de conférence, mais le dédouanement se fait à des postes frontières dont les systèmes n’ont jamais été conçus pour se parler. Il est facile d’accuser la technologie, mais l’interopérabilité échoue plus souvent par manque de cadres juridiques que d’outils techniques: reconnaissance mutuelle des données, statut d’opérateur économique agréé, protection des données. Les règles d’origine illustrent l’écart entre l’accord et l’application. En février 2026, l’Assemblée de l’Union africaine a adopté les dernières règles en suspens pour les produits automobiles, l’habillement et les textiles, complétant sur le papier les règles d’origine de la ZLECAf. Une règle n’aide un opérateur que lorsqu’elle figure dans les tarifs nationaux, les systèmes douaniers et les contrôles de certificats. Or, sur une grande partie du continent, ce travail est encore en cours. Chaque pays a ses propres procédures, normes de données et systèmes, construits à des époques et selon des spécifications différentes. Un système optimisé pour les besoins de recettes et de conformité d’une administration fonctionne rarement pour son voisin. Les traders qui traversent plusieurs frontières paient le prix en déclarations en double et en retards. Le potentiel est immense. La CNUCED estime que s’attaquer aux barrières non tarifaires pourrait générer environ 20 milliards de dollars par an pour les économies africaines, plus de cinq fois les 3,6 milliards attendus de l’élimination des tarifs. Pourtant, les guichets uniques nationaux s’arrêtent à la frontière. Sans couche sortante pour transmettre les données de déclaration à l’administration douanière suivante, le processus se brise et revient aux contrôles manuels.

Une deuxième limite passe inaperçue: un guichet unique n’est pas un guichet douanier. Une grande partie du retard incombe à des agences extérieures à la douane: organismes de normalisation, régulateurs alimentaires et pharmaceutiques, inspection phytosanitaire, santé portuaire. L’étude sur le temps de mainlevée de l’OMD montre où les retards se produisent. L’Afrique n’a pas ignoré l’échange transfrontalier de données. Elle l’a résolu, bilatéralement et à plusieurs reprises. Le système de transit SIGMAT de la CEDEAO fonctionnait dans neuf États membres en mai 2025, lorsque l’interconnexion Bénin-Nigeria a été lancée à Sèmè-Kraké. Le 11 septembre 2026, les deux administrations sont allées plus loin. Leur pilote d’échange de déclarations douanières, reliant le système Webb du Bénin à B’Odogwu du Nigeria, permet aux agents du pays de destination de voir une déclaration déposée dans le pays de départ, avec manifestes, données de transit et alertes de risque. Chaque pays conserve son propre calcul de droits, son évaluation des risques et sa mainlevée. C’est une fédération en pratique, sur le corridor Abidjan-Lagos qui, selon les douanes nigériannes, transporte environ 70% du commerce de transit en Afrique de l’Ouest. La Communauté d’Afrique de l’Est partage les données de déclaration et le suivi des cargaisons le long des corridors Nord et Central. Le COMESA fait circuler les marchandises sous une caution unique à travers plusieurs États. Ces systèmes fonctionnent et sont construits par des institutions africaines. Le problème est l’échelle. Sèmè-Kraké a nécessité des années de travail pour connecter une seule paire d’administrations. Cinquante-quatre signataires génèrent 1 431 liens bilatéraux possibles, chacun négocié, cartographié, maintenu et retesté à chaque mise à niveau. Le succès continental exige une définition partagée des données, mise en œuvre une fois par pays, une intégration chacun, pas une par paire.

Le modèle de données de l’OMD fournit le vocabulaire, les listes de codes et les structures de messages que presque toutes les administrations africaines visent. La difficulté est que les implémentations nationales divergent. Des champs sont ajoutés pour des besoins locaux, des structures héritées ne sont pas documentées, et la connaissance se perd. Cartographier les systèmes nationaux au modèle de données est laborieux et doit être refait à chaque mise à niveau. C’est là que l’apprentissage automatique aide: découvrir des correspondances candidates entre systèmes hérités non documentés et le modèle de données, inférer la signification des champs et maintenir ces correspondances à jour. Mais l’IA ne doit pas réécrire les déclarations en vol. Les déclarations sont juridiquement contraignantes et doivent être transformées de manière déterministe, versionnée, journalisée et auditable. L’Afrique ne doit pas centraliser ses données douanières. La fédération est la bonne architecture. Chaque pays garde ses systèmes et ses données, se connecte via des normes convenues et des interfaces sécurisées, et ne partage que ce qui est nécessaire pour chaque transaction. Les raisons sont juridiques autant que politiques. Les données douanières sont des données fiscales, soumises au secret statutaire dans la plupart des juridictions. Mais la fédération est une architecture, pas un modèle de gouvernance. Quelqu’un doit avoir le mandat de définir «seulement ce qui est nécessaire». Le Secrétariat de la ZLECAf, avec l’OMD et les Communautés économiques régionales, est le lieu évident pour une norme d’échange continentale et son mécanisme de règlement des différends. En attendant, chaque mise en œuvre est une négociation bilatérale à la complexité technique ajoutée. La sécurité doit aussi être traitée, car chaque nouvelle interconnexion élargit la surface d’attaque d’une infrastructure critique de recettes. L’exemple qui met en garde est TradeLens. Soutenu par Maersk et IBM, activé par blockchain et présenté comme une plateforme industrielle ouverte et neutre, il a fermé en 2023. La technologie fonctionnait, mais la participation n’a jamais atteint la masse critique. L’interopérabilité offre peu de valeur au premier acteur: le pays A ne gagne rien tant que B, C et D ne sont pas connectés. Quatre priorités exigent un propriétaire, une date et une mesure. Désigner la norme: le Secrétariat de la ZLECAf, l’OMD et les CER devraient publier un profil continental unique du modèle de données de l’OMD comme format d’échange obligatoire, avec un test de conformité. Construire la passerelle juridique: un accord type bilatéral d’échange de données et un cadre de reconnaissance mutuelle du statut d’OEA supprimeraient la plus grande source de retard, juridique plutôt que technique. Financer et mesurer deux corridors: établir une base de référence avec une étude sur le temps de mainlevée, les connecter au profil continental et publier les résultats. Un objectif comme la réutilisation des données à travers la frontière dans 60% des envois et une réduction d’un tiers du temps de mainlevée attirerait le financement du Fonds d’ajustement de la ZLECAf et des banques de développement. L’associer au PAPSS pour que le règlement corresponde à la vitesse de la paperasse. Intégrer les commerçants, y compris les plus petits : la large bande, l’électricité et le matériel informatique aux postes frontières sont des prérequis à budgéter comme infrastructure pluriannuelle. Une grande partie du commerce intra-africain est informel, souvent le fait de femmes petites commerçantes. Sans régimes simplifiés et seuil de faible valeur, l’interopérabilité servira les grands expéditeurs et ne formalisera personne. La technologie existe. La plupart des normes sont fixées et les exemples qui fonctionnent sont africains. Ce qui manque, c’est un propriétaire nommé pour la norme, des instruments juridiques transfrontaliers et un financement adéquat pour deux corridors. C’est le code à cracker. C’est un problème de gouvernance déguisé en technique, et c’est pourquoi les marchandises africaines circulent encore plus vite que leurs données.

37e séance du Conseil de la FIFA du 15 octobre 2026: ce qui change pour les fédérations africaines, particulièrement celle du Nigeria

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37e séance du Conseil de la FIFA du 15 octobre 2026: ce qui change pour les fédérations africaines, particulièrement celle du Nigeria

L’ordre du jour de la prochaine séance du Conseil de la FIFA (37e), qui se tiendra le jeudi 15 octobre 2026 à partir de 11h00 (CET), à Zurich et en visioconférence, est désormais disponible. Dans sa publication du 1er octobre 2026, la FIFA nous en dit un peu plus.

Pour l’Afrique, deux signaux sortent du lot. D’abord, la situation de la Fédération Nigériane de Football figure au point 7.2, dans Divers, avec annexe à venir. Ce n’est pas un détail. Le dossier nigérian est traité comme un point singulier, hors rapports de commissions et questions de compétitions, au moment où le Conseil ratifie des décisions du Bureau prises les 8 mai, 10 juin, 24 juin, 26 août et 9 septembre 2026. Le communiqué ne dit ni la nature du problème ni les décisions possibles. Mais l’agenda suffit à montrer que la gouvernance du football nigérian est assez sensible pour atteindre la plus haute instance exécutive.

Il faut savoir que depuis septembre 2026, la FIFA et la CAF ont suspendu le processus électoral de la Fédération Nigériane de Football (NFF) et dépêché une délégation pour évaluer les implications juridiques, de gouvernance, administratives et électorales après une vague de démissions (président, secrétaire général, membres du comité exécutif). À la lumière des précédents et des communications disponibles, le point 7.2 pourrait porter sur: le maintien ou extension de la suspension des élections jusqu’à la fin de l’évaluation FIFA/CAF, avec un calendrier électoral conditionné à des réformes de gouvernance (statuts, processus électoral, contrôle financier) ; la mise sous tutelle partielle ou normalisation de la NEF ; le risque de suspension de la NFF si la FIFA juge qu’il y a ingérence gouvernementale ou non-respect des principes d’autonomie et de conformité statutaire, ce qui priverait le Nigeria de compétitions internationales et de financements FIFA jusqu’à résolution ; ou encore les conditions de déblocage des fonds FIFA Forward et autres appuis au développement, liés à la mise en place de garde-fous de gouvernance et à la validation d’un plan de réforme par la FIFA. Le fait que le dossier soit en «Divers» avec annexe suggère que le Conseil pourrait acter des principes ou mandater le Bureau pour finaliser les mesures (comité de normalisation, feuille de route, échéancier) avant une prochaine séance.

Ensuite, les points 6.1 sur FIFA Forward Enterprise, 6.2 sur la révision des réserves de la FIFA et du financement des associations membres, et 6.4 sur le cadre de gouvernance dessinent un chantier financier et institutionnel. Aucun pays africain n’est nommé, aucun montant n’est donné, mais ces révisions peuvent peser sur les fédérations africaines plus que bien des compétitions. Le reste de l’ordre du jour confirme une séquence de normalisation: ratification d’amendements au Règlement du Statut et du Transfert des Joueurs, au Code disciplinaire, aux Règles de procédure du Tribunal du Football et au Règlement de Gouvernance; point juridique sur les joueurs et les agents; révision des procédures disciplinaires. Ces règles s’appliqueront aux fédérations africaines, à leurs clubs, joueurs et agents. Le football féminin n’est pas absent: modèle de distribution financière de la Coupe du Monde Féminine, Brésil 2027, tournoi de barrage 2027, Coupe des Champions Féminine 2027, hôte de la Coupe du Monde des Clubs Féminine 2028 et sélection des équipes participantes. Là encore, aucun pays africain n’est cité, mais les règles de distribution et de participation conditionnent la place des Africaines dans l’économie du football. Enfin, les procédures de candidature pour les Coupes du Monde Féminines 2031 et 2035 sont à l’ordre du jour. L’ordre du jour ne dit pas si une candidature africaine existe, seulement que le sujet est sur la table. C’est un indicateur: les règlements, droits médias et marketing, dates et modèles financiers se décident avant les tournois. Ainsi, le dossier nigérian reste le point le plus directement africain, mais il n’est pas isolé. Le 15 octobre à Zurich, la FIFA ratifie, révise, encadre et finance. Pour les fédérations africaines, l’essentiel se joue aussi dans les annexes à venir, les points divers et les révisions de financement.

À Bouskoura, Stellantis et Solar Power testent une station solaire qui recharge jusqu’à huit hybrides par jour

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Et si la voiture électrique pouvait se recharger sans réseau, sans autorisation et sans attendre l’arrivée d’une infrastructure lourde? Au Maroc, Stellantis teste cette hypothèse avec une station solaire autonome. La solution expose une réponse à un angle mort de la transition électrique en Afrique, celui des territoires où le réseau manque.

Au Motor Village Bouskoura, siège de Stellantis Maroc, la première station de recharge solaire à vocation commerciale du dispositif a été installée. Elle ouvre un programme pilote d’un an avec Solar Power, entreprise locale spécialisée dans les énergies renouvelables. Le choix du Maroc s’appuie sur un fort ensoleillement et sur des zones reculées et mal desservies, présentées comme le terrain le plus pertinent. La solution est compacte, autonome, entièrement alimentée à l’énergie solaire, sans raccordement au réseau électrique ni autorisation. Elle associe une ombrière photovoltaïque, un stockage par batterie et un système intelligent de gestion des flux. Le stockage utilise des batteries de micromobilité Stellantis réemployées, ce qui relie mobilité électrique, seconde vie des composants et production locale d’énergie.

La station peut assurer quotidiennement la recharge de jusqu’à huit véhicules hybrides rechargeables ou de trois véhicules électriques. Elle dispose de quatre points de recharge en courant alternatif, jusqu’à 19 kW, et de deux prises domestiques standard de 230 V. Une polyvalence qui permet de recharger des véhicules électriques, des hybrides rechargeables et des solutions de micromobilité comme le Fiat TRIS, dont la charge de 20% à 80% prend environ quatre heures sur une prise intégrée.

La solution cible des plateformes logistiques, des sites de travail isolés, des établissements du secteur de l’hospitalité et des communautés rurales. L’histoire est aussi celle d’un ingénieur de Stellantis basé au Maroc, qui a porté l’idée dans Star*Up, le programme d’intrapreneuriat du groupe. L’innovation émerge donc d’un collaborateur ancré dans le contexte marocain, puis se transforme en projet commercial évolutif avec un partenaire local. Imad El Idrissi, PDG de Solar Power, résume l’enjeu: tester un modèle véritablement autonome, hors réseau, là où il est le plus pertinent. Les résultats du pilote orienteront directement les décisions de déploiement à plus grande échelle dans la région. Ce que devrait retenir l’observateur, c’est: un grand groupe automobile, un intrapreneur local, une entreprise marocaine des renouvelables et une technologie pensée pour l’accès, pas seulement pour les centres urbains. Le communiqué ne fournit ni coût, ni capacité de stockage, ni modèle économique, ni calendrier industriel. Des absences qui rappellent que le pilote doit encore faire la preuve de sa robustesse, de son adoption et de sa viabilité. Mais il installe une idée forte: la mobilité propre peut se déployer sans attendre que le réseau arrive partout. Dans un continent où l’accès à l’énergie reste inégal, cette expérimentation marocaine mérite d’être suivie, car elle déplace la question de la recharge vers celle de l’autonomie énergétique et de l’usage réel.

Hantavirus: comment Cabo Verde a géré l’évacuation en mer pendant que l’Europe retenait son souffle

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En gérant sans bruit l’évacuation de trois passagers infectés par le hantavirus au large de ses côtes, Cabo Verde a offert une démonstration de sang-froid sanitaire qui contraste avec les craintes exprimées aux Canaries.

Quatre jours de stationnement au large. Trois évacuations par équipes spécialisées. Aucun vent de panique, aucun port fermé, aucune image virale de couloir sanitaire. Cabo Verde vient d’administrer une leçon de gestion de crise dont personne ne parle. Alors que le navire de croisière frappé par un foyer de hantavirus restait ancré à distance respectueuse de l’archipel ouest-africain, Praia a mobilisé des équipes médicales capables d’extraire des passagers sans exposer un seul de ses habitants au virus. L’Organisation mondiale de la santé a certes rappelé que la souche identifiée ne se transmet que par contact étroit et prolongé, mais le rappel scientifique n’efface pas le contraste.

Pendant que les Canaries, prochaine escale du paquebot, redoutent un remake des quarantaines du Covid, Cabo Verde a agi sans trembler. Ce petit État insulaire, classé parmi les pays africains à revenu intermédiaire, n’a ni la densité hospitalière ni le budget des régions ultrapériphériques européennes. Pourtant, il possède un capital autrement plus rare: une culture du danger maritime inscrite dans l’ADN d’une nation de navigateurs, capable de distinguer la menace réelle du fantasme sanitaire. Un récent article Reuters dit l’essentiel: Cabo Verde a encaissé le choc logistique d’une évacuation en mer sans drame, sans contamination secondaire, sans résonance médiatique.

L’odyssée atlantique promise aux passagers s’est muée en huis clos mortel, cinq cas confirmés, trois suspects, trois morts parmi lesquels un couple néerlandais et un ressortissant allemand. Mais le virus n’a pas touché le sol africain. Dans une actualité mondiale saturée de peurs épidémiques, cette sobriété capverdienne vaut brevet de fiabilité sanitaire. Elle révèle surtout que la véritable sentinelle de l’Atlantique ne se trouve pas dans les ports bardés de technologie, mais au large de Praia, sur un chapelet d’îles volcaniques que les grands récits de la mondialisation continuent d’oublier.

150 000 chambres et des datas plein les valises: le Maroc sous l’œil algorithmique d’AIRE

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Un cabinet tech, deux sommets à Rabat et une obsession: extraire la rentabilité des 150 000 chambres qu’il faudra construire d’ici 2030. Ce n’est pas un hasard si AIRE, jeune pousse du conseil immobilier dopé à l’intelligence artificielle, choisit Rabat plutôt que Dubaï pour dégainer ses arguments en juin 2026.

Le fait est que la Coupe du Monde 2030 a déjà commencé dans les tableurs. La participation d’AIRE aux sommets hôteliers de Rabat n’a rien d’un simple déplacement commercial. Elle révèle une conviction. Le Maroc n’est plus un marché d’appoint mais un laboratoire grandeur nature où la donnée, le temps et la géopolitique s’entremêlent pour redessiner les règles de l’investissement.

Une participation à deux sommets, une démonstration de plateforme. Mais pour qui sait lire entre les lignes, l’événement trahit une ruée silencieuse vers l’un des rares marchés hôteliers où l’équation entre risque et rendement se recompose à grande vitesse. Le Maroc affiche un besoin colossal de plus de 150 000 chambres neuves d’ici 2030, chiffre que le cabinet prend soin de rappeler, comme on tendrait une clé de voûte aux investisseurs.

La Coupe du Monde de la FIFA agit ici en catalyseur officiel, mais elle masque une mutation plus profonde: celle d’un royaume qui transforme une contrainte infrastructurelle en plateforme de négociation massive avec les capitaux étrangers. AIRE ne s’y trompe pas et dépêche sur place Simon Ardonceau, fondateur, ainsi que Sylvain Gilet, directeur Afrique du Nord et francophone. L’angle n’est donc pas celui d’un simple fournisseur de logiciels, mais celui d’un entremetteur de confiance entre les données brutes du terrain et les décisions d’investissement. La promesse technologique est nette: compresser des semaines d’études de faisabilité en quelques jours grâce à l’IA, au big data et à l’automatisation. Dans un pays où le temps de la construction doit impérativement s’aligner sur l’échéance footballistique de 2030, cette accélération de l’analyse vaut bien plus qu’un gadget. Elle devient un avantage concurrentiel pour tout promoteur pressé de ne pas arriver après la fête. En venant présenter sa technologie au cœur de la capitale politique, AIRE valide l’hypothèse que le Maroc est entré dans une phase où la fièvre des projets ne peut plus se passer d’une colonne vertébrale algorithmique. L’affaire révèle moins une prouesse logicielle qu’un réalignement stratégique. L’Afrique du Nord, et en son sein le Maroc, n’est plus perçue comme une simple destination de rendement, mais comme un laboratoire où la techno-conception des investissements hôteliers trouve son terrain d’essai le plus brûlant.

UNO.ma lance UNO Business: comment le revendeur Apple veut équiper l’épine dorsale de l’économie marocaine avec du test, du leasing et du sur-mesure

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Une PME marocaine qui hésite à s’équiper en Mac pourra bientôt tester le matériel avant de l’acheter. C’est la promesse du programme « Buy and Try » lancé par UNO.ma, qui veut devenir le bras droit technologique des entreprises marocaines.

Le principal revendeur agréé Apple au Maroc ne veut plus seulement vendre des iPhone et des MacBook à des particuliers passionnés. Le 4 mai 2026, le revendeur agréé Apple au Maroc a officialisé le lancement de UNO Business, une unité dédiée à la PME marocaine. Le virage est stratégique et profondément ancré dans la réalité du tissu économique national. Les PME représentent plus de 95% du paysage économique marocain, des cabinets d’avocats aux chaînes de magasins, des usines aux cliniques. Une écrasante majorité qui, jusqu’ici, s’équipait souvent avec des solutions grand public mal adaptées à leurs flux de travail. En mettant en place une équipe spécialisée et un accompagnement complet allant de l’audit à la formation, UNO.ma change de posture: il ne vend plus des produits, il propose une transformation.

La promesse la plus audacieuse de cette initiative est le programme « Buy and Try ». Permettre à une PME de tester les équipements en conditions réelles avant de s’engager, c’est désamorcer la peur du mauvais investissement qui paralyse tant de dirigeants. Couplé à des solutions de financement flexibles comme le leasing, ce dispositif lève le principal frein à l’adoption des technologies Apple dans les structures à trésorerie tendue. Le message porté par le CEO El Mehdi Berhil est d’ailleurs explicite. Il s’agit de «comprendre leurs réalités, leurs contraintes budgétaires et leurs enjeux de croissance». Avec 13 points de vente physiques et une présence digitale nationale couplée à une offre B2B, UNO.ma ambitionne de devenir le partenaire technologique de référence des PME marocaines, en misant sur l’expertise, la simplicité et la qualité de service.

Ruée silencieuse de l’Angola vers l’autonomie industrielle: le virage santé et eau de Brimont, symbole d’un pays qui ne veut plus dépendre des importations

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Brimont, entreprise angolaise née dans le sillage du pétrole, tisse sa toile bien au-delà des hydrocarbures. Une diversification discrète mais structurante. Le spécialiste local de la logistique et de la chimie, élargit son offre aux secteurs de la santé et de l’eau. Une expansion qui illustre la stratégie angolaise de transformer la rente pétrolière en capacités industrielles et en services publics concrets.

L’annonce faite le 5 mai 2026 par Brimont n’a pas l’éclat d’une découverte pétrolière majeure, mais elle en dit long sur la mue industrielle de l’Angola. La société de conseil et d’approvisionnement, solidement implantée avec ses trois bases logistiques à Luanda, Soyo et Lobito, franchit un cap en devenant sponsor élite de la conférence Angola Oil & Gas 2026. Un sponsoring qui n’est pas un simple achat de visibilité. Il est le marqueur d’une ambition qui dépasse le tout-pétrole. Brimont a annoncé dès 2024 son intention d’étendre sa production de solutions chimiques et, en 2025, de se déployer dans le traitement de l’eau et la santé. Une trajectoire qui épouse celle d’un pays qui cherche à capter davantage de valeur localement.

Avec environ 1,1 million de barils/jour et classé troisième producteur de brut d’Afrique subsaharienne par Forbes Afrique, l’Angola accroît sa capacité de raffinage au-delà de 445 000 barils par jour et pousse les acteurs locaux à fournir des intrants jusqu’ici importés. La demande pour des produits chimiques de forage, des dilutions et des services de soutien intégrés explose avec l’intensification des campagnes d’exploration et la réhabilitation des gisements matures. Brimont y répond en optimisant une chaîne d’approvisionnement de proximité, plus résiliente et moins coûteuse pour les opérateurs. Mais le virage vers la santé et l’eau dit autre chose. Le secteur privé angolais ne veut plus seulement servir le pétrole ; il veut fournir les services publics essentiels. En se positionnant sur les solutions de traitement de l’eau et les produits de santé, Brimont tisse un lien direct entre la rente pétrolière et l’amélioration concrète des conditions de vie des populations.

C’est le pari d’une industrialisation pragmatique, ancrée dans des bases logistiques portuaires qui pourraient demain servir de hub pour toute la région. Ce que cette annonce révèle, c’est qu’en Angola, une nouvelle génération d’entreprises privées ne se contente plus de sous-traiter pour les majors. Elle construit un tissu industriel diversifié, maillon par maillon, en commençant par les intrants chimiques avant de s’attaquer aux besoins vitaux de la population.

Gouvernance renouvelée, bénéfices solides: comment Label’Vie prépare sa mue pour 2031 sans faire de bruit

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enouvelée, bénéfices solides: comment Label’Vie prépare sa mue pour 2031 sans faire de bruit

Quand Label’Vie convoque ses actionnaires, ce n’est pas qu’une formalité juridique. C’est le bilan d’une année de courses, de chariots et d’arbitrages de prix qui dessine la physionomie de la grande distribution marocaine pour les six prochaines années.

La convocation publiée le 29 avril 2026 par Label’Vie, société anonyme au capital de 289,4 millions de dirhams, tient en quelques lignes d’avis juridique. Les actionnaires de la maison mère de Carrefour au Maroc sont appelés le 1er juin 2026 à approuver les comptes de l’exercice 2025. Un résultat net comptable de 182,7 millions de dirhams sera soumis à leur vote. Un chiffre qui est une photographie de la consommation des ménages marocains dans un contexte de mutation profonde. Il dit la capacité de Label’Vie à tirer son épingle du jeu dans un marché où l’inflation a rebattu les cartes du panier moyen, où le discount et le local bousculent les hypers traditionnels.

Le renouvellement annoncé des mandats de six administrateurs pour six nouvelles années de Marie Claude Azzouzi, Zouhaïr Bennani, Rachid Hadni, Adil Bennani, Said Alj et de la société Retail Holding ancre une gouvernance de long terme. C’est le gage d’une stabilité stratégique pour affronter les défis logistiques et digitaux. L’assemblée devra aussi approuver le rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées, un exercice de transparence qui rassure sur l’intégrité des flux entre les parties liées. La décision de fixer le montant global des jetons de présence à 1,2 million de dirhams pour l’exercice 2025 et de permettre de suivre les débats par visioconférence indique une modernisation de la vie sociale. La consommation au Maroc continue de battre le pouls de l’économie réelle ; Label’Vie en reste l’un des cardiogrammes les plus scrutés.

+18% de ventes en Algérie, un cap à un million de véhicules: pourquoi Stellantis mise sur le Maroc, l’Algérie et l’Afrique du Sud pour viser le leadership africain

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Un million de véhicules. C’est l’objectif que Stellantis s’est fixé pour la zone Moyen-Orient et Afrique d’ici 2030. Les résultats du premier trimestre 2026 montrent que le chemin est déjà bien engagé, grâce à l’Algérie, l’Afrique du Sud et le Maroc. Stellantis a publié le 30 avril 2026 des résultats trimestriels qui dépassent le simple bulletin de santé d’un géant automobile. Dans la zone Moyen-Orient et Afrique, le chiffre d’affaires net du groupe a progressé, porté par des marchés africains qui se démarquent nettement. Alors que le marché régional s’est contracté de 4%, Stellantis a réussi à maintenir ses ventes stables, sa part de marché grimpant même de 50 points de base pour atteindre 11,5%. Derrière ces chiffres, l’Algérie et l’Afrique du Sud émergent comme des piliers de cette résistance. L’Algérie affiche une croissance des ventes de 18%, propulsant Stellantis au rang de leader du marché. L’Afrique du Sud n’est pas en reste, avec le lancement de la Citroën Basalt, un modèle pensé pour séduire une clientèle locale en quête de modernité abordable.

Des performances qui ne sont pas des coups isolés. Elles sont le fruit d’une stratégie d’ancrage industriel de long terme qui fait du Maroc un hub de production régional incontournable. L’usine de Kénitra, véritable fer de lance, incarne cette volonté d’autonomie: produire localement pour vendre localement. Chaque véhicule assemblé génère de l’emploi, renforce un réseau de sous-traitants et ancre un savoir-faire technique durable. L’ambition de Stellantis pour la région Moyen-Orient et Afrique est à la hauteur des enjeux: atteindre un million de véhicules vendus d’ici 2030, en s’appuyant sur une forte autonomie de production régionale. Avec le lancement de dix nouveaux véhicules et six restylages en 2026, le groupe mise sur un renouvellement massif de sa gamme pour séduire une classe moyenne africaine en pleine expansion.

Le constructeur ne vient plus seulement chercher des débouchés commerciaux: il investit, forme et tisse des liens industriels durables. L’Afrique devient ainsi bien plus qu’un marché: un partenaire stratégique dans la feuille de route mondiale de Stellantis.