Un chiffre d’affaires consolidé de plus de 1,8 milliard de dirhams en progression de 40,4%. C’est le chiffre le plus spectaculaire de la communication financière du groupe CTM pour 2025. Une hausse de 40% qui n’est pas organique dans sa totalité. Elle est en partie portée par « l’intégration d’une année pleine de l’activité Transport Maritime », à travers la filiale AML acquise en 2024. L’effet périmètre est donc réel et significatif. Ce qui importe analytiquement, c’est de distinguer ce que CTM a construit de ce qu’il a acheté, et de lire les deux comme les deux jambes d’une même stratégie délibérée de transformation d’un opérateur d’autocar en groupe de transport multimodal.
L’activité interurbaine, « pilier historique du Groupe », continue de croître, portée par la digitalisation et l’élargissement du réseau de distribution. Sur le plan social, le chiffre d’affaires progresse de 2,8% à 556 millions de dirhams. Une croissance modeste mais positive, qui dit que le cœur historique tient, même si la dynamique de croissance consolidée est tirée par les nouvelles activités.
Ce qui change en 2025, c’est la structuration simultanée de trois réseaux urbains (Issal Tétouan, Issal Fès et Issal Tanger) «désormais opérationnels». Une formulation qui dit l’essentiel: CTM n’est plus seulement un opérateur qui relie les villes entre elles. Il commence à opérer à l’intérieur des villes, dans un segment de marché historiquement dominé par des opérateurs locaux peu structurés et par des délégations de service public complexes à négocier.
L’EBITDA consolidé en hausse de 12,1% à 162,4 millions de dirhams et le résultat net part du groupe à 56,2 millions (+20,6%) confirment que la transformation se fait sans sacrifier la rentabilité. Ce qui n’est pas trivial dans un cycle d’expansion qui mobilise simultanément trois segments distincts.
Pour 2026, les « relais de croissance clairement identifiés », à savoir la montée en charge des réseaux urbains, le renforcement du maritime, et la progression de l’interurbain, dessinent un groupe qui a construit sa plateforme multimodale et entre maintenant dans la phase de rendement.

Il y a dans le discours du président Tshisekedi à la table ronde des partenaires techniques et financiers de la RDC, qui s’est tenue le 23 mars 2026 à Kinshasa, une formulation qui résume à elle seule l’ampleur de ce qui se joue: «Continuer à planifier sans des données fiables et actualisées reviendrait à gouverner sans visibilité et donc à affaiblir la capacité de l’État à répondre avec justesse aux attentes de la population». Cette phrase n’est pas rhétorique. Elle dit une réalité administrative concrète et préoccupante. La République démocratique du Congo n’a pas conduit de recensement national depuis 1984. Quarante-deux ans pendant lesquels le pays est passé d’environ 30 millions à plus de 112 millions d’habitants, soit une multiplication par plus de trois de sa population, sans jamais disposer d’une photographie démographique actualisée.
Dans cet intervalle, les gouvernements congolais successifs ont planifié leurs budgets, alloué leurs ressources, construit leurs politiques de santé, d’éducation et d’infrastructure sur des estimations, des projections et des extrapolations dont personne ne peut vraiment garantir la fiabilité. C’est dans ce contexte que la mobilisation de 200 millions de dollars pour financer le deuxième Recensement général de la population et de l’habitat (RGPH2) prend toute sa dimension.
La contribution de la Banque Africaine de développement (BAD) à hauteur de 80 millions de dollars, soit 40% du total, est la plus importante du consortium, devant la Banque mondiale, le FMI, le système des Nations unies, la République de Côte d’Ivoire et les 30 millions déjà mobilisés sur le budget de l’État congolais.
Ce que la structure de ce financement révèle est significatif: les institutions multilatérales ne financent pas un acte administratif. Elles investissent dans l’infrastructure invisible de la gouvernance. Sans données démographiques fiables, aucune politique de développement ne peut être évaluée avec rigueur, aucun budget national ne peut être alloué avec précision, aucun plan sectoriel ne peut être calibré sur la réalité du terrain. Mohamed Coulibaly, chargé de programme de la BAD pour la RDC, le dit avec la clarté d’un praticien: «renforcer l’Institut national de la statistique (INS) et les institutions alignées sur la chaîne de planification, programmation, budgétisation et suivi-évaluation, afin d’assurer une mise en œuvre efficace, transparente et durable».
Le fait que la Côte d’Ivoire ait annoncé un soutien en équipements et en partage d’expérience est un signal supplémentaire. La coopération Sud-Sud sur les capacités statistiques est désormais une réalité opérationnelle, pas une déclaration d’intention. Pour l’Afrique, la RDC est le cas extrême d’un problème structurel continental: l’absence de données démographiques fiables comme obstacle à la planification efficace du développement.

Il y a dans la mécanique de cette campagne quelque chose d’instructif sur les nouvelles économies du financement environnemental. Vodafone et WWF ont collecté un million de téléphones inutilisés en trois ans. Un pour chaque livre sterling versée à des projets de conservation en Europe et en Afrique. Le chiffre est à la fois modeste dans l’absolu et significatif dans sa logique: transformer le geste individuel le plus banal (ranger un vieux smartphone dans un tiroir plutôt que de le recycler) en monnaie de conservation est une innovation de design comportemental autant qu’une opération de communication.
Ce qui mérite d’être examiné, c’est la géographie africaine du projet. Au Kenya, WWF travaille à la coexistence entre communautés humaines et faune sauvage, notamment lions et éléphants, dans un corridor transfrontalier avec la Tanzanie, en utilisant des technologies de monitoring.
En Afrique du Sud, la relocalisation de rhinocéros noirs, l’extension des zones protégées et des plateformes numériques mobiles pour les pêcheries communautaires côtières disent un modèle de conservation qui n’est plus séparé du développement économique local.
Et en Tanzanie, 327 femmes formées aux pratiques de pêche durable dans les zones humides du Mara. Un chiffre précis, humain, qui dit que l’argent des téléphones recyclés a une adresse.
La mention que Vodafone fournit des services financiers à 94 millions de clients dans sept pays africains n’est pas accessoire dans ce contexte. Elle dit que le groupe n’est pas un opérateur télécom qui fait de la conservation pour sa communication: c’est une institution économique africaine de premier plan dont les décisions environnementales ont des effets à l’échelle d’un continent.
L’argument du téléphone reconditionné mérite d’être noté. Acheter un smartphone reconditionné plutôt que neuf évite environ 50 kg de CO₂ et l’extraction de plus de 70 kg de matières premières. Dans un continent africain où la croissance de la pénétration mobile est encore forte et où les déchets électroniques représentent un problème croissant, ce modèle circulaire n’est pas qu’une opération de marketing européen. C’est une direction que les opérateurs télécoms africains devraient regarder avec plus d’attention.

Derrière la rhétorique de l’amitié sino-africaine et des soins traversant « montagnes et mers », une logique stratégique mérite d’être braquée sous les projecteurs sans le filtre de la bienveillance affichée. La West China Hospital de l’Université du Sichuan, l’un des plus grands établissements hospitaliers universitaires d’Asie, ne s’engage pas en Zambie par philanthropie. Il y déploie ce que Pékin appelle la « Route de la soie de la santé »: un dispositif de coopération médicale qui suit la même logique que les Routes de la soie des infrastructures, mais dans un domaine où l’influence se construit plus discrètement et plus durablement.
Former des médecins zambiens aux standards et aux protocoles chinois, implanter des technologies médicales chinoises dans les hôpitaux partenaires, tisser des relations institutionnelles entre établissements universitaires, c’est créer des dépendances techniques, culturelles et professionnelles qui survivent aux changements de gouvernement et aux alternances diplomatiques. La formulation du président de l’hôpital, Luo Fengming, est à cet égard révélatrice dans sa construction: «continuer à explorer de nouvelles voies de coopération approfondie avec les établissements médicaux et les entreprises locales».
L’association explicite des « établissements médicaux » et des « entreprises locales » dans une même phrase dit que la coopération sanitaire est indissociable d’un agenda commercial. Les technologies médicales chinoises qui accompagnent les médecins chinois ne sont pas des dons pérennes. Elles ouvrent des marchés, créent des besoins de maintenance, de formation et de consommables que seuls les fournisseurs chinois peuvent satisfaire.
Pour la Zambie, l’enjeu est réel et ambigu. Le pays souffre d’une pénurie chronique de médecins spécialisés, d’un accès limité aux technologies diagnostiques avancées et d’une capacité de formation médicale insuffisante face à sa démographie. La coopération avec la West China Hospital de l’Université du Sichuan répond à des besoins tangibles, et c’est précisément ce qui en fait un instrument d’influence efficace. La question que le communiqué officiel annonçant cette coopération médicale ne pose pas, mais que les décideurs zambiens devraient se poser, est celle de la réciprocité réelle: qui forme qui, selon quels standards, avec quels équipements, et dans quel cadre de propriété intellectuelle et de gouvernance des données médicales ?

Les résultats 2025 d’Unimer révèlent une tension que les chiffres bruts masquent partiellement. Le chiffre d’affaires social recule de 806 à 688 millions de dirhams. Le consolidé passe de 1,26 à 1,08 milliards. Les débarquements nationaux de sardines accusent un repli de 23%, les anchois de 25%. En apparence, une année difficile. En réalité, une démonstration de gestion sous contrainte qui mérite d’être lue autrement.

Ce qui s’est passé chez Unimer en 2025, c’est la mise en œuvre concrète d’une stratégie que peu d’acteurs industriels appliquent avec discipline quand la ressource se raréfie. Plutôt que de défendre le volume au détriment de la valeur, le groupe a ajusté ses volumes avec pour objectif explicite « la préservation de la valeur ». Le résultat est lisible dans l’EBE social, qui progresse de 9 à 30 millions de dirhams malgré la chute du chiffre d’affaires. Un triplement de l’excédent brut d’exploitation sur une base de revenus en recul de 15%. Un ratio qui dit quelque chose d’essentiel: Unimer a vendu moins, mais mieux.

La maîtrise du mix-produits, les ajustements de prix de vente et l’optimisation opérationnelle ont produit une amélioration de marge dans un contexte de « forte pression sur les prix ». Ce qui signifie que d’autres acteurs du même marché ont probablement sacrifié leurs marges pour maintenir leurs volumes, pendant qu’Unimer faisait le choix inverse.

Le retour à un résultat net consolidé positif (11 millions de dirhams contre -28 millions en 2024) est le signal le plus significatif de cet exercice. Il dit que la transition n’est pas terminée, mais que la direction est bonne. La « contribution renforcée des participations du Groupe » est un indice supplémentaire: la diversification du portefeuille d’actifs amortit les chocs de la ressource primaire.

Ce que la situation d’Unimer révèle sur l’industrie halieutique marocaine est préoccupant au-delà du cas d’espèce. Deux années consécutives de recul des débarquements de sardines et d’anchois, deux espèces pélagiques qui structurent l’essentiel de la conserve marocaine, ne sont pas un accident météorologique. C’est un signal sur l’état des stocks. Les groupes industriels capables de s’adapter à cette rareté durable, comme Unimer semble en prendre le chemin, survivront. Les autres subiront.